成本管理小结

成本管理

P2 成本管理的意义：成本管理是指企业在生产经营过程中发生的费用，通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作，实现降低成本，提高企业经济效益的目的。其意义有：1、可以降低产品成本；2、可以提高企业成本核算水平和成本信息的准确性；3、可以提高企业的经营管理水平；4、可以提高企业的经济效益；5、可以提高企业的竞争能力；6、可以提高企业员工的成本意识。

P7 成本最低化原则：1、企业应注意全面研究降低成本的可能性；2、成本最低化的研究开发工作开始得越早，受益的时间就越长；3、企业要研究合理的成本最低化程度；4、从实际出发，就是在分析降低成本的因素时，确定在企业主观努力下可以达到的最低成本水平；5、成本最低化的相对性，是指某些老产品的成本水平不会每年都大幅度下降。

P11 成本管理的任务：1、正确计算产品成本，及时提供成本信息；2、加强成本预测，优化成本决策；3、制定目标成本，加强成本控制，挖掘成本潜力，提高企业市场竞争能力；4、建立成本责任制，加强成本控制，增强企业活力。

P29 正确划分各种产品成本的界限：1、分清本期成本费用和下期成本费用的界限；2、分清各种产品成本的界限；3、分清在产品成本和产成品成本的界限；4、分清应计入产品成本和不应计入产品成本的费用界限。

P40 辅助生产成本的分配方法：直接分配法，一次交互分配法，计划成本分配法，代数分配法，顺序分配法。

P41 制造费用的分配方法：实际分配率法，预算分配率法，累计分配率法。

P44-49 1于月末在产品数量较多、各月末在产品的数量变化较大、产品成本中直接材料和各项加工费用所占比重相差不大的情况。2、定额比例法，即按照定额消耗量或定额费用的比例分配产成品和月末在产品成本的一种方法，此法适用于定额管理基础比较好，各项消耗定额或费用定额比较准确、稳定，月末在产品数量变化较大的情况。3、定额成本计算法，即以各项消耗定额为标准计算在产品成本的方法。此法适用于定额制定得比较准确的企业。4、按所耗直接材料费用计算法，即在产品只负担材料费用，其他加工费用全部由产成品负担的方法，此法只适用于材料费用所占比重较大的情况。

P49 企业生产类型：12量生产、成批生产、单件生产。

P51 生产类型的特点对产品成本计算方法的影响有：成本计算对象、成本计算期、生产费用在产成品和在产品之间的分配问题。

P70

逐步结转分步法：也称为计算半成品成本法。是按照产品加工步骤的顺序，逐步计算并结转半成品成本，直至最后步骤计算出产成品的一种方法。适用于成本管理中需要提供各个生产步骤半成品成本资料的企业。其成本计算程序：1、设置产品成本计算单，2、归集生产费用，3、计算在产品成本，4、计算半成品成本，5、计算产成品成本。

P71 本身所发生的费用及各步骤应计入产成品成本的份额，将各步骤应计入产成品成本的份额平行加以汇总，即可计算出产成品成本的一种方法。适用于半成品各类较多，又很少对外销售的企业。程序：1、按品种和生产步骤设置产品成本计算单；2、按品种和生产步骤归集生产费用，并计算出每一步骤所发生的生产费用总额。3、计算应计入产成品成本的份额；4、对各步骤中应计入产成品成本中的份额平行地加以汇总，计算出每种产成品的成本。5、将各步骤产品成本计算单上归集的生产费用，扣除应计入产品成品成本中的份额，其余额就是在产品成本。

P77 成本预测的特点：1、预测过程具有科学性。2、预测结果具有近似性。3、预测结果具有可修正性。

P76 实务中的目标成本预测方法主要有：倒扣测算法、比例测算法、选择测算法、直接测算法。倒扣测算法：在事先确定目标利润的基础上，首先预计产品的售价和销售收入，然后扣除价内税和目标利润，余额即为目标成本的一种预测方法。企业目标成本＝销售额-利润额-应缴税金，P76[例1]。比例测算法：单位产品目标成本＝预计单价*（1-税率）/(1+成本利润率)。选择测算法：以某一先进单位产品成本为目标成本的一种预测方法。直接测算法：根据上年预计成本总额和企业规划确定的成本降低目标来直接推算目标成本的一种预测方法。

P107 为什么要编制成本计划？答：成本计划指以货币形式预告规定企业计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平。制造业企业编制成本计划的主要内容一般包括：产品单位成本计划、商品产品成本计划、制造费用计划、期间费用预算、降低成本的主要措施方案五方面。在编制成本计划时，除了编制上述五项成本计划外，企业还应对成本计划进行必要的文字说明，以使成本计划得以有效执行。

P113 成本控制的作用：1、成本控制的实施是保证完成既定成本重要手段。2、成本控制的实施是降低产品成本、增加赢利、提高经济效益的重要途径。3、成本控制的实施为保护企业物资的安全完整、防止贪污盗窃等弊端和发生提供了制度上的保证。4、成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用。

P138 成本控制如何达到成本控制的最优化选择？1、实施成本控制的最终目的就是要以最小的消耗来实现最大的经济效益，这就是最优成本控制问题。2、在成本控制中，企业应从诸多控制方案中选择一个最佳方案。3、企业应设计出具有多级回路反馈控制系统的成本控制体系，只有这样，才能谈到优化问题。4、选择最优控制方案时，应从企业整体利益和长远利益来问题，而不能仅考虑某个步骤、某个环节、某个时期的利益和得失。5、具体初稿过程中出现的各种问题，经常对该成本控制方案进行修改，使之逐步完善。

P150 成本报表的作用：1、提供企业在一定时期内的产品成本水平及费用支出情况。2、可据以分析成本计划或预算的执行情况、考核成本计划的完成情况，并查明产品成本升降的原因。3、本期成本报表的成本资料是编制下期成本计划的重要参考依据。4、企业主管部门把所属非独立核算单位的成本报表资料和其他报表资料等结合起来运用，可以有针对性地对其进行指导和监督。 P151 成本报表的各类：商品产品成本表、主要产品单位成本表、制造费用明细表。

成本报表的编制要求：数字准确、内容完整、编报及时。

P158 成本分析的原则：1、全面分析与重点分析相结合的原则；2、专业分析与群众分析相结合的原则；3、纵向分析与横向分析相结合的原则；4、事后分析与事前、事中分析相结合的原则。 P159 固有因素：是指在建厂时企业先天条件的好坏对企业产品的成本的影响。

成本分析的基本方法：对比分析法、因素分析法、相关分析法。

P160 因素分析法：因素分析法是将某一综合性指标分解为各个相互关联的因素，测定这些因素对综合性指标差异额的影响程度的一种分析方法。P162[例2]。

P182 成本考核的意义：1、评价企业生产成本计划的完成情况；2、评价有关财经纪律和管理制度的执行情况；3、激励责任中心与全体员工的积极性。

P183 成本考核的原则：1、以国家的政策法令为依据；2、以企业的计划为标准；3、以完整可靠的资料、指标为基础；4、以提高经济效益为目标。

P197 作业成本管理与传统成本管理的区别：1、成本管理的对象不同（作业和产品）；2、成本管理的基础不同（固定成本、长期变动成本、短期变动成本和固定成本、变动成本）；3、研究的范畴不同（作业链和内部的供产销）；4、成本管理的性质不同（客户需求和企业内部）；5、成本核算的范畴不同（拓展到期间成本核算和狭义产品成本核算）；6、分析的内容不同（价值和成本项目）；

7、成本改进的侧重点不同（成本本身和消除非增值作业）。

P228-230 如何理解全面质量管理：全面质量管理是指在社会的推动下，企业中所有部门、所有组织、所有人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以最优质的工作、最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。全面质量管理具有如下含义：1、强烈地关注顾客；

2、坚持不断地改进；3、改进组织中每项工作的质量；4、精确地度量；5、向员工授权。全面质量管理的意义在于：1、鼓舞员工的士气，增强质量意识；2、改善产品设计，增加竞争优势；3、加速生产流程，缩短库存周转时间，缩短总运转周期，提高生产率；4、降低现场维修成本，减少责任事故，减少经营亏损；5、改进产品售后服务，提高市场的接受程度，使顾客完全满意；6、提高产品质量，降低质量所需的成本，最大限度获取利润，追求企业成功。

P232 质量成本的内容：质量成本是企业为了保证高产品质晤面是支付的一切费用以及因没有达到质量标准而产生的一切损失之和。一般包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本、自问故障成本。 P255 战略成本管理的意义：1、战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果；2、

战略成本管理是对传统成本管理理论的重大飞跃；3、战略成本管理有利于更新成本管理的观念；

4、战略成本管理的有效实施有利于改善和加强企业经营管理。

P259 战略成本管理的特点：1、重视战略目标，具有长期性；2、重视企业与外部环境的关系，具有外向性；3、重视竞争优势的建立，具有竞争性；4、重视企业生命周期的不同阶段，具有动态性；

5、提供的成本信息人有多样性和全面性。

P263 PEST分析法：P,E,S,T分别是政治（Politics）、经济（Economics）、社会（Society）、技术（Technology）的英文缩写。

SWOT分析法：S,W,O,T分别是优势(Strength)、弱点(Weskness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。

第二篇：成本管理总结

##项目一期成本管理总结

一期项目已竣工，对于本项目的成本管理工作，主要就总包的招标、现场成本控制及成本优化等方面进行了归纳总结，希望在今后的成本管理工作中进行改进，以提高成本管理工作水平。

一. 总包的招标 1. 总包标段的划分

一期建筑面积为75023m2，分三个标段，每个标段约25000m2。由于本工程分三个标段，按公司招标对投标单位的要求，投标单位不少于7家，由于单位较多，故在招标前对总包单位的考察选择就显得尤为重要。由于公司合格的总包资源不够，以及本工程是类独栋别墅项目，每个标段的工程量不是很大，市场上大多总包单位该类项目不太感兴趣，所以在投标单位的选择时，虽考察了多家总包单位，但迫于工期的考虑，没有足够的时间和资源再去考察更多新的总包单位，最后确定了8家投标单位，但在这8家单位中，也有公司整体实力不强，没有很好的别墅施工经验的单位，放入了投标单位之列，如江苏天宇建设工程有限公司、安徽省第二建筑工程公司。从后来的开标结果和实际施工情况来看，正是由于安徽二建的报价严重不符合市场情况的不合理情况导致其废标，也直接导致了第一标段由第四标中标的情况。第二标的中标单位江苏天宇建设工程有限公司，由于公司实力及现场管理不强（实为个人小老板挂靠），导致施工时工期、质量等均跟不上，严重影响项目整体施工进度，也给项目部造成极大的管理难度。

所以在工程标段的划分上，应根据项目工程量的大小，公司合格供应商的储备资源情况，并对当前市场大多施工单位能够承受的施工体量进行认真调研后，再认真分析标段的划分。雍景湾一期正是由于标段划分的过多，导致在招标时施工单位的选择上埋下了隐患。

2. 多标段的评标办法

一期采取的是经评审的合理低价，并且一个家投标只能中一个段的中标原则，按照不出现废标的正常情况，有一个标段肯定是第三标中标。那么如何保证第三标的价格不会偏高，如果该标段第三标价格偏高，如何进行处理？如让其中标，则会造成成本增加，其价格必会比另一个按最低价中标的标段高，从某种程度上讲，对按最低价中标的标段的施工单位也是不公平，也可能会对今后的施工管理带了隐患；如果对第三标段进行谈价，让其降价，按照评标原则，我司也会很被动，谈价过程也会很艰难。

回观一期的评标过程，正如以上所述，由于安徽二建的不合理低价的废标，导致第一标段为第四标南通建筑总承包公司拟中标单位，但是其价格比该标段的第三标中建一局高6%，比第二标高9%。后经同南通建总多轮的艰难谈判，最后才同意降到比第三标略高水平的价格，在三个标段中，其价格也是最高的（比第三标段高2%，比第二标段高4%）。

所以，对于多标段的项目，其评标办法需要进一步改进，寻找最合理，对成本最节约、公司利益最大化的评标办法。

二、 施工管理过程的成本控制 1. 施工设计图纸的优化

一期地下室钢筋混凝土挡土墙问题、空心砌体内灌浆、紫铜止水带等做法，在招标之后才发现，然后再进行优化，将部分混凝土挡土墙改为砖砌挡土墙，取消空心砌体内灌浆，将紫铜止水带改为钢板止水带和橡胶止水带。又如外立面的木结构、木装饰构件太多，加之木结构造价高，可以进行优化的空间很大。所以，提高成本及设计人员对前期设计成本的把控能力和主动控制极积性，加强在设计阶段的成本优化，通过对各种方案的成本对比分析，尤其是外立面，与设计师进行互动，有利于技术人员选择最佳设计方案，从而节约成本。

2. 现场成本工作的过程管理

按月审结制度是公司进行动态成本控制、反映项目成本变动的一项重要制度，也是公司一直强调实施的成本管理措施。一期项目的按月审结做的并不太理想，按月审结率不到50%。主要原因表现在：

1、 2、

签证变更申报不及时，先做后补的情况较多。

预警完成后，施工单位报价不及时，存在等到竣工结算时一起进行

核算的思想，这主要也是由于本项目三个总包及大部分分包均是与我司第一次合作，不了解我司该项制度和制度该项制度的目的有关系。 3、

雍景湾项目管理人员大部分都是公司新员工，对公司按月审结流程

不熟悉，对预警单、审价单所需要的资料不是很清楚，造成经常有流程退回的现象，导致流程流转时间过长、甚至资料遗失。 在雍二三期项目上，在按月审结制度上，应重点加强。

由于项目离公司本部较远，对成本人员施工现场的成本管理工作造成较大的影响。对于现场设计变更、签证，一般都需要对现场进行核对，目前的做法是对于较大的签证、变更，必须要有成本人员在现场进行测量，成本人员才到现场，一般较小的签证变更，均由现场工程师及监理进行复核确认，成本人员依据现场工程师及监理的复核情况进行核算费用。这样造成成本人员不清楚现场到底有多少签证变更，哪些需要进行费用签证，是否都进行了预警。由于掌握的实际施工情况不全面，沟通不及时，对于一些存在的问题也较难发现，尤其是对一些施工做法，是否有优化的空间，较难提出有效意见，如景观上的石材类别、厚度、软硬景比例等。

另外，由于距离问题，对成本资料管理也造成加大影响。由于公司流程较多，很多资料均需拿回公司进行会签，来回往复造成会签时间较长，也容易丢失，特别是一些不符合要求的资料，需要拿回项目部进行修改、补充资料的流程面单，花费的时间更长，造成资料的管理难度很大，也较为混乱。

如何加强项目现场的成本管理工作，也需要进一步的加强。

三、 限额设计

本项目各项指标严格按照公司项目限额设计操作指引进行设计和控制，各限额指标同实际发生情况对比如下：

从上表可以看出，本项目限额设计执行效果较为明显，除地下室钢筋含量略超限额外（主要是由于本项目地下庭院较多，地下庭院未计算建筑面积），其它均在限额设计范围内。

在限额设计执行过程中，建议将各阶段设计的限额指标作为阶段成果确认的必要条件，坚持贯彻对执行限额好的设计团队实行奖励制度，鼓励设计人员励行节约；由设计经验丰富的专人负责设计过程的全程跟踪，从根本 上解决限额设计落地问题，赢得时间，避免反复；成本目标的编制、确定要求各专业的设计负责人参与讨论并实行参与人员会签制度，分解、落实设计人员成本控制责任。

实际发生成本与成本目标的对比

本项目发生的成本，根据目前已发生的成本进行了汇总，并与成本目标进

行了对比，具体情况见下表：

注：由于本项目大部分还未结算，目前按签订的合同进行预估。

从上表可以看出，已发生的二至六项成本费用已接近成本目标费用，主要是燃气工程、室外雨污水及总平绿化项目超出成本目标较多。

对于燃气工程、室外雨污水工程主要是由于本项目是我公司在苏州园区第一个项目，对园区市场行情不太了解，在编制成本目标时参照小石城项目进行估算，由于这两个工程是政府垄断项目，费用较吴中区高导致，所以，对于公司新进入开发的区域，在项目前期及编制成本目标时，应加强对新区域市场行情、投资环境进行充分的调研，更好的编制成本目标。

对于总平绿化工程，编制成本目标时根据限额设计指引要求，苏州地区按限额指标的8折计入费用（480元/m2），根据本项目定位为准豪宅，为做出别墅

项目的景观效果，总平绿化费用的投入上超出成本目标，特别是展示样板区域，投入较大。